1960年9月出生
1978年-1990年，任余杭仪表厂 技术员、副科长、所长、副厂长、厂长
1991年-1996年 杭州华立集团公司 党委书记 兼董事长、总经理
1996年-2002年，华立集团有限公司 董事长
中国共产党，主要社会兼职：浙江省工商联副会长、省工商联直属商会会长、杭州市人大代表、杭州市青年企业家协会会长、杭州市社科院客座研究员、浙江财经学院、浙江工业大学、中国计量学院兼职教授。
人生座右铭：大其心容天下之物、虚其心受天下之善、平其心论天下之事、定其心应天下之变。
事业目标：引领华立成为一个具有国际竞争力的跨国公司；50岁时退休，将华立交给更年轻有为的人经营。
人生目标：退休后继续学业，获得博士学位。个人出资发起设立"野生动物保护基金"，实现儿童时代的梦想——做一个动物学家，保护人类的朋友。
汪力成，华立集团有限公司董事长。1978年，接任华立集团的前身－－－－余杭仪表厂厂长。当时，企业正陷入困境。他全面分析了工厂的历史，提出了产品升级创优、出口创汇、技术进步等10个方面的工作。稳定人心后，适时调整了经营方针，大胆推行了当时还很少见的经济承包责任制。企业很快走出了低谷，呈现出生机与活力。华立集团的核心产业正是从那个时期开始积蓄力量，逐步成为全国行业内的领头企业。
“八五”期间，华立通过产业的扩张实现了企业单一工厂向集团公司的过渡，公司规模实现了快速的增长，但过度的扩张也带来了发展危机，战线过长、资源不足，汪力成看到了其间的危机，当机立断，从1995年开始，华立集团确定了“调整战略、缩短战线、集中力量、扶优扶强”的经营方针，开始实施“两个90%”战略，即集中90%的人、财、物发展制造业，在制造业中集中90%发展电工仪表、电子材料。通过两个90%战略的实施，华立集团从家电产品、成套设备、饮料食品、汽车配件、酒店餐饮、交通道路等产业中抽身出来，集中力量发展核心产业，加大对电能表的装配改造和技术开发力度，紧紧抓住国家两网改造的机遇，实现核心产业电能表的飞速发展。
九十年代中期，华立在实施跨地区发展战略时，一直都在寻找除杭州地区以外的国内第二个密集型实业投资区。经过考察比较，认为中西部一定会产生我国经济发展中的第二轮新浪潮。1996年，华立集团在实施“销地产”战略过程中，兼并了西南地区最大的电度表厂－－重庆电度表厂，半年后即开始盈利。“西进”首战告捷后，华立在重庆的信誉和形象大大提高，1999年10月，华立收购了亏损严重的上市公司－－重庆川仪第一大股东的股权，通过资产剥离及重组后，在重庆拥有了一家完全控股的上市公司。2000年3月，原重庆川仪经证监委特批，提前摘掉了“ST”的帽子，更名为重庆华立控股股份有限公司，重新恢复了其在证券市场的融资能力。现在，华立正以重庆华立控股为桥头堡，在西部作更大的发展。
华立“西进”，以其独特的“销地产”手法，创造证券市场经典的“购净壳”运作及其他多领域的成功，被誉为东部企业西进的成功典范，汪力成本人也因出色的战略眼光和企业兼并收购运作被社会所关注。
以收购“重庆川仪”为华立资本经营战略的起点，随后几年内，华立又陆续收购了沪市的海南恒泰、云南昆药，美国NADAQ上市的PFSY等上市公司，“海南恒泰”后改名为“华立科技”，承担华立集团的电力自动化产业，美国的PFSY则成为华立国际化战略中的重要标志，以之为基础，华立参与全球资源配置的愿望和努力正缓缓展开。依靠资本市场上的实践经验和不断的学习，汪力成提出华立未来发展的目标是要在国内控股3家上市公司，国外控股2家上市公司，将华立的产业装到上市公司里运作，以资本的意志获取尖端技术、一流人才。
同时汪力成孜孜不倦的推动企业的产权制度改革，只有建立清晰的产权制度，才能保持企业的活力。汪力成提出了华立的产权制度改革遵循“迈小步、不停步”的原则。1994年实行“人人入股、小额持股、现金配股”，1999年实行“129名骨干员工持股制度”，到2000年10月实施“增资扩股、自然人股东从129人增加到168人”，三个步骤的改革逐渐理清了华立的产权关系，华立成为了一家真正意义上的民营企业。华立的这一次改革，被经济界专家誉为＂华立版MBO＂。
汪力成把“培育核心能力、追求长盛不衰”作为新世纪华立发展的目标。除了在本土与以色列等建立合资工厂外，积极实施国际化战略，在泰国建立制造工厂，在美国和加拿大设立研究中心。实现资本、技术、人才的全球化配置。在汪力成心中，有一个更大的愿望，那就是华立要成为一家掌握核心技术的高科技现代化企业。汪力成一直朝着这个方向不懈的努力着。2001年，华立集团收购美国飞利浦公司在美国的CDMA研发技术部门，成为国内首家掌握IT核心技术的企业。汪力成由此被美国《财富》杂志评为了2001年中国商人，并位居榜首。
为了追求企业的长盛不衰，汪力成努力推动企业管理的改革重组，以此来激发企业新的活力，目前，在华立集团内部，一场自上而下的管理重组变革正在井然有序地实施。
汪力成董事长具有战略家的思维，能够敏锐地捕捉到外部的机会并果断地抓住他，同时长期的企业运作，练就了他对企业自身不同发展阶段的非凡直觉能力，产权制度改革和正在推行的企业管理重组工作就是他在不同历史阶段“突破瓶颈、超越自我”求得更大发展的重要管理创新举措。21世纪，他将率领华立继续推进“技术创新、资本经营、国际化”三大战略的实施，力争到2010年实现经营规模300亿的目标，将华立建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。